文 | 黑鹰光伏 王亮
十年时间里，隆基股份从未像现在这么引人注目！
行业的聚焦并非空穴来风，十年里的数据变化已可以说明一切；而它在产业中的影响力和话语权，早已让人无以忽视。
这家企业还在加速发展，而十年前（2007年），生于陕西西安的隆基股份年收入只有2亿多元，在当时光伏这个行当，它还只是矮个子。也许大家不知道的是，十年前，无锡尚德既是隆基股份法人股东之一，还是隆基第一大金主。
十年风云变，换了大王旗！当初的“小个子”隆基在李振国的掌舵下，“一辈子差不多就干了一件事”，逐渐成长为年收入突破“百亿级”的光伏巨人。
隆基股份已经创造了诸多第一，更引人注意的是其最近三年里的“加速度”成长，如今隆基股份总市值超过550亿元。2016年隆基股份实现营业收入115.31亿元，是2007年的51.71倍。十年多间，隆基股份累计实现收入超过366.97亿元；特别值得注意的是，十多年里（2007年-2017年6月31日），隆基股份其仅出现一次亏损，累计实现净利润46.42亿元。
隆基到底凭什么？黑鹰团队相信数据说话最可靠。我们查阅分析了隆基近十年公开资料及财务数据，试图从企业战略、经营管理等角度解密隆基帝国的成长密码。
“帝国”隐现
隆基硅棒、硅片在建产能都高达16GW，电池在建产能1GW，组件在建产能2GW，上述产能将在2017年-2019年陆续投产，隆基帝国之势已成。
十年发展，隆基不仅仅只是打通了下游产业链，且在各个战略要地都布有重兵，都极具规模优势，隆基帝国之势已成。
财报显示：2016年隆基单晶硅片产能已经扩增至7.5GW，单晶组件产能则由2014年底的0.2GW扩增至5GW。在电池产能方面，截至 2016 年底公司已具备1GW高效PERC 单晶电池生产能力，相关制造端产能已得到有效释放，继续保持全球高效单晶产能的龙头地位。
隆基还有极为惊人的项目储备。据财报披露：隆基硅棒在建产能达16GW，硅片在建产能16GW（楚雄10GW 硅片项目正在规划设计阶段），电池在建产能1GW，组件在建产能2GW，上述产能将在2017年-2019年陆续投产，为公司快速提升单晶产品市场份额提供有效支撑。
截至2016年末，隆基累计获取电站备案量超过1GW。据黑鹰光伏统计，截至6月末，隆基股份光伏在建项目达44个，期末账面余额为30.63亿元，我们进一步分析可以发现，隆基股份开始在分布式发电领域集中发力，上半年光伏在建工程多为分布式发电项目，为31个，占比为70.45%。
此外，隆基在国际市场也投入重兵。在收购SunEdison马来西亚古晋工厂切片资产的基础上，耗资16.37亿元投资扩建马来西亚300MW单晶硅棒、1GW单晶硅片、500MW单晶电池及500MW单晶组件产业链项目，目前已开始陆续投产。项目效益情况：本项目运营期15年，预计达产后将实现年均营业收入21.23亿元，净利润8944万元。
据悉，隆基印度500MW电池和500MW组件项目也在积极推进中，为实现海外产能的快速提升，形成单晶产品在海外市场持续稳定的供货能力提供了有效保障。
隆基随着颇具雄心的战略布局和业务扩张，2015年起就调整了组织架构，成立了硅片事业部、乐叶光伏、隆基能源和乐叶能源四个事业部。隆基说，为了保障战略目标的有效达成，公司将通过围绕应用市场全球化布局制造基地、加大技术成果产业化、建立战略性业务伙伴关系以及多元化融资四项核心举措。
目前隆基硅片、硅棒生产基地主要位于陕西西安、宁夏银川、中宁和江苏无锡，云南保山、丽江和楚雄等地的新建产能正在稳步推进；电池、组件生产基地主要集中于江苏泰州、浙江衢州和安徽合肥，同时公司在马来西亚古晋拥有硅棒、硅片、电池和组件产能，并在国内外多地开展电站投资开发业务。
如今隆基实力已经不容小视，若上述在建、拟建项目都能如期完成，隆基这艘战舰将跃升为“航母级”，火力及威慑力将有急速提升，未来潜力无穷。
合纵连横
黑鹰光伏统计发现，2013年-2016年，隆基先后与17家公司及3地政府签署了战略合作协议。与17家公司战略合作中，仅披露的（可预测）就能为隆基带来153亿元的销售收入，实际影响则远不止于此。
不可忽视的是，如今在市场需求不断增长的背景下，部分原本面临市场淘汰的中小企业又开始恢复生产，从而导致过剩产能淘汰不到位；另一方面，行业内骨干企业凭借技术、成本、规模、品牌等优势，纷纷扩大产能。因此，恢复产能和新增产能将加剧光伏行业内的无序竞争，光伏行业可能再次面临产能过剩所带来的市场环境变化风险。
为破此局，隆基的战略是“合纵连横”！
2013年-2016年，隆基先后与顺风光电、特变电工、通威集团、英利、美国杜邦公司、招商新能源、中民新能、林洋能源、新特能源、中来股份、葛洲坝能源重工等17家公司及云南省人民政府、西安经济技术开发区管委会、河北省唐山市开平区人民政府签署了战略合作协议。
黑鹰光伏统计发现，隆基与17家公司战略合作中，仅披露的（可预测）就能为隆基带来153亿元的销售收入，实际影响则远不止于此。隆基与17家公司合作内容主要为，隆基与战略合作方在同等条件下优先采购对方的光伏产品；或者双方为推动单晶市场份额，承诺在彼此参与开发的光伏项目中优先考虑单晶产品（根据 EnergyTrend 数据显示，单晶在国内市场占有率2016年达到的27%，并预计2017年将超过35%。）；又或者，双方共同开发高效单晶产品等等。
但是，需要指出的是如今布局全产业链的隆基与战略合作方在某光伏领域业务是有重合的，他们既是战友，又是竞争对手，这不仅考验隆基利益平衡能力，还考验着隆基取舍进退之道。
而隆基与政府的合作多是投资帮助建设光伏项目。其中，与云南省人民政府的合作才是重头戏。隆基与云南省政府合作内容主要为隆基及其合作伙伴将在云南现有硅矿以及工业硅产业基础上，建立涵盖“多晶硅料-单晶硅棒/硅片-单晶硅电池组件-特色农业光伏电站”的全产业链；云南省给予隆基政策支持，鼓励和引导投资云南的光伏项目优先使用在云南制造的本地化产品……
截至2016年末，隆基云南保山5GW单晶硅棒项目前期工作稳步推进。还与常州天合和通威股份合资建设云南丽江5GW单晶硅棒产能。另外，其在云南楚雄等地的新建产能也在稳步推进，楚雄为年产10GW单晶硅片项目，预计总投资额17.78亿元，达产后预计实现年均营业收入约103亿元，净利润约8.52亿元。
据悉，隆基还与平煤集团合资成立项目公司，在河南省许昌市襄城县参股建设年产2GW 高效单晶太阳能电池生产项目。
据我们了解，2015年2月隆基还曾与华为签署《合作备忘录》，双方拟根据自身的特点与发展需要，在光伏电站智能化领域建立全面合作关系，协同开拓光伏全球市场。
根据备忘录，双方一致对客户承诺只要使用单晶组件与华为智能光伏电站解决方案，在同等条件下公司承诺单晶组件发电量提升3%，华为承诺智能解决方案比传统集中式方案发电量提升3%。另外，双方将利用各自资源优势，共享全球各个国家和地区开发建设光伏项目的信息，并在推广单晶组件、智能解决方案方面提供友好支持等等。
砥砺17载，隆基看尽繁华没落，浮沉人生，其有雄心，更深谙处事之道，黑鹰团队认为，隆基“合纵连横”等进击之道并不是一味追求“一家独大”，而是想通过“合作共赢”打造中国光伏超级战舰群，即使海外风雨变幻，波澜汹涌，中国光伏超级战舰群一样能远航万里，与国际强劲对手一较高下。
如何逆生长？
掌控有道的现金流策略、稳健的产销模式、超人的成本掌控力、颇有远见的“领先”客户战略等是隆基在“黑暗时代”屡次逃脱，最终加速崛起的取胜之道。
2000年2月14日，西安新盟电子科技有限公司（隆基前身）在陕西省西安市成立，12年后，隆基股份终登陆A股。众所周知，因A股对企业收入、净利润有着近乎苛刻、死板的要求，很多急于融资或扩张的光伏巨头不得不远赴美股、港服等资本市场。
实际上，隆基A股登陆之战，也极为凶险、坎坷。当时的背景是，自2008年第四季度以来，金融危机席卷全球，对全球光伏行业造成严重冲击。金融危机导致了银行信贷收紧，使得欧洲大多数在建和新建的光伏发电工程被迫终止或者延期，从而导致对太阳能电池以及组件需求的突然减缓。
另一方面，西班牙政府大幅削减了对光伏产品的财政补贴，导致该国2009年预计新增装机容量缩减至500兆瓦，同比降幅达80%。全球光伏产品市场需求的疲软恶化了光伏企业的外部环境，几乎所有光伏企业在2008年第四季度和2009 年上半年均面临着严重的衰退，市场份额减少、开工严重不足、产量大幅下滑、收入及利润锐减。
从2009年第4季度开始，受全球经济复苏影响，光伏行业才开始摆脱金融危机影响，再次进入发展快速道，但好景不长，2011年起，由于受国内外产业环境低迷以及欧美双反、产能过剩和全球光伏补贴削减等因素的影响，中国光伏企业普遍陷入困境，这段时间堪称光伏最黑暗时代。
在这样的大背景下，隆基却交出了一份极为靓丽的成绩单，2007年-2011年，隆基连续5年实现盈利，累计实现净利润10.02亿元；而这五年尚德电力累计亏损4.1亿美元，赛维LDKSY累计亏损3.85亿美元。
根据PHOTON统计，2010 年活跃的超过450家光伏制造商到2012年仅剩下154家。这赤裸裸展现了光伏市场之莫测、残酷与无情。
隆基在2012年曾预判： “光伏全产业链处于阶段性产能过剩导致的高强度竞争时期，这种竞争态势还将延续一段时间。竞争者的实力主要取决于成本控制能力、技术创新能力、品牌影响能力和资金保障能力。行业经过两三年的调整期后，产能和市场份额将向优势企业集中，少数专业化公司规模将快速扩张。”
黑鹰团队分析发现，掌控有道的现金流策略、稳健的产销模式、超人的成本掌控力、颇有远见的“领先”客户战略等是隆基在“光伏黑暗时代”绞杀下屡次逃脱，又爆炸式崛起的取胜之道。
“合理安排负债结构，保持稳定现金流”被隆基一直视为“两个基石”之一。“企业最怕在现金流上出问题，企业亏损不一定会破产，但现金流一断企业就会完蛋。”史玉柱这句话曾被我们多次引用，因“现金流危机”可说是直接导致了无锡尚德、江西赛维等中国光伏巨头的轰然倒塌，我们应时刻引以为戒。
正是对现金流有着细致入微的管控力才帮助隆基躲过一次次的危机。在最困难的时候，甚至隆基会根据母子公司资金日报对母子公司的日常现金流量进行统筹安排、回款和付款按日动态控制，保证了公司经营安全。
上市以来，在融资保障方面，隆基充分利用自身优秀的财务指标优势拓宽各类融资渠道，先后通过两次非公开发行股份、公司债方式累计募集资金58.62亿元，保障资金需求。
根据 PHOTON Consulting 发布 2016 年第三季度全球光伏企业“铁人三项”竞争力报告《PV Triathlon》，隆基股份在全球 59 家知名的光伏公司中位列第一梯队，财务健康指数排名跃升至第一位，表现出稳健的发展能力和可持续融资能力、领先行业的盈利能力与成本控制能力。
以销定产的生产模式可说是隆基数次逃过“黑暗时代绞杀”的绝密武器之一。隆基当时国内业务处和国际业务处负责收集、整理市场信息，掌握市场行情和价格趋势，与供应商签订合同，并将合同送交计划物流处；计划物流处了解客户要求、产品规格、数量、交货期等信息后，下达到生产各个单元后组织生产……
在每月25日前隆基与主要客户完成下一个月硅片规格、数量和价格的协商，并另行签订书面补充协议予以确定，公司根据每月的订单情况及市场预测情况安排生产，订单周期较短，可以有效避免市场大幅波动所带来的执行风险。这种产销模式帮助隆基躲避了“高库存之危”。
再有，手握充足的订单储备也是隆基扛过光伏寒冬的最大底气。隆基2012年初已与无锡尚德、上海艾力克、巨力新能源、宁波升日、公元太阳能、江苏顺风、SHINSUNG HOLDINGS CO.,LTD 等签订的长期供货合同，公司 2012 年度至 2015 年度获得的单晶硅片采购合计数量约为 38809 万片（按 6.5英寸计算，折合 1051MW）。在当时行业萎靡之际，隆基最头疼的却是“现有产能不足以满足客户的需求”。
这也得益于隆基颇有远见的“领先客户”战略。当时隆基就坚定“主要为两类目标客户服务，一类是行业内领先的企业，一类是有成本控制能力，将来有潜力获得领先优势的企业，通过选择优势客户，使本公司有限的资源专注于为他们服务，保障本公司在与对手争夺优质客户的竞争中获得优势，实现本公司整体经营目标。即将70%的产品销售给全球前十名太阳能电池企业，30%销售给未来有潜力进入全球前十名的太阳能电池企业。优质客户的选择保障了公司顺畅的资金周转，减少了订单需求波动风险。”
此外，在2011年，光伏行业已有“市场出现分化趋势，订单更多向优势企业集中”迹象，这是因为优势企业抗风险能力强，当严寒酷冬来时，巨头往往选择抱团取暖。而隆基股份2011年前期产能扩充项目正好陆续建成投产，使得公司有足够能力向客户提供产品，在危机中及行业复苏中进一步抢占了市场份额、提升了行业地位，体现了公司强大的抗风险能力。以及凭借其较强的成本控制优势和技术优势，当年一获得了较多订单，通过“以量补价”方式继续保持了增长趋势，2011年其单晶硅片营业收入增幅为22%。
隆基另一战略是“逆风而上，抢占海外市场”，也是其扛过寒冬底牌之一。wind资讯数据显示：2012年隆基港澳台及海外收入为0.49亿元，到了2013年暴增至14.01亿元，增长了28.78倍，2013 年隆基单晶硅硅片出口以 31.3%的份额位居国内第一。2014年再度飙升至24.79亿元。2016年其海外收入保持在24.18亿元这一水平。
惊人的成本控制术
为规避原材料价格波动风险和减少流动资金占用成本，隆基主动采取加大受托加工业务比重的策略，制定了“将30%-40%产能用于发展受托加工业务”的战略目标，成功将新建、扩建产能转化为销售收入，保证了公司业绩的持续增长。
隆基早年就制定了供应链管理战略，策略性的供应链管理体系建立包括：提前分析和预判，对紧俏物料采取长短单结合、提前进行储备等措施，降低供应紧张带来的供应安全风险和涨价风险。比如在2007-2008年多晶硅价格高涨、多数光伏企业与多晶硅供应商签订长期订单的情况下，隆基股份通过对多晶硅行业进行深入调研，对多晶硅的制造成本有了基本评估，认为多晶硅的短缺是暂时的，多晶硅价格最终将回归市场化。
因此，隆基股份没有签订固定价格的多晶硅长期订单，在 2009-2012年多晶硅价格持续下跌的环境下，公司没有长期订单压力，避免了营运资金的大量占用，提高了运营效率。
另外，隆基在多晶硅料采购方面主要坚持现货采购，与全球领先的供应商紧密合作，保障稳定、低成本的硅料供应；同时，隆基还加大了砂浆回收技术的使用及整个生产工艺的改进，有效降低其他非硅制造成本，良好的成本控制能力提升了公司的竞争力和盈利能力。
2011年上半年隆基毛利率为32.63%，较竞争对手卡姆丹克、浙江昱辉、常州天合等平均毛利率高出10个百分点。良好的成本控制能力提升了隆基的竞争力和盈利能力。
隆基强悍的成本控制能力还来自于其建立的精细化管理体系：
一是，加强技术工艺改进，优化生产工序，缩短生产时间，减少不增值的生产、流转环节，提高人均工作效率；
二是，通过合理的设备选型，进行科学的设备改造等提高设备稼动率（又称开动率，是指一台机器设备实际的生产数量与可能的生产数量的比值。比值越高，说明机器运转效率越高。）；
三是，降低主辅材及能源动力消耗，提升节能环保处理能力；四是，通过科学诊断、系统设计和逐步改进，提高拉晶成品率和切片成品率；五是，打造专业化的生产团队。
2012年以来，隆基先后选择与IBM 、国内知名的6S精益管理咨询机构慧泉公司以及国内知名的咨询机构正略钧策合作，开展组织架构流程梳理和内控体系建设，提高内部管理效率，保障企业竞争力的持续提升。
在当时市场风云变动之际，为规避原材料价格波动风险和减少流动资金占用成本，隆基主动采取加大受托加工业务比重的策略，制定了“将30%-40%产能用于发展受托加工业务”的战略目标，成功将新建、扩建产能转化为销售收入，保证了公司业绩的持续增长。2011年隆基受托加工业务收入达4.46亿元，同比增长了24.85%。
当时隆基已经预见，通过供应链和生产管控降成本的空间越来越小，且容易被竞争对手复制。“光伏企业如今普遍共识是，技术创新是未来解决成本瓶颈的唯一突破口。成本竞争的核心策略已经从供应链和生产管控等转向技术创新。”
始终如一的技术战略
十年多间，隆基累计投入研发费用达19.58亿元，占营业收入的比重达5.34%；2016年末，隆基股份研发人员达451人，是2012年初的4.85倍。6月末，隆基累计获得各类亿授权的专利207项，至少是2012年初的7倍。
现阶段可能实现的技术创新方式约有三种：一是在生产成本可控的前提下，通过工艺创新实现产品差异化，在保证产品寿命与发电性能的前提下降低了生产成本；二是使用更低成本的新型材料，例如硅片企业采用金刚线切割代替普通砂浆切割以提高单位设备产能和产品品质；三是改造工艺设备，提高设备运行精度和自动化程度，甚至采用全智能自动化生产方式，大幅度提高生产效率，降低生产管控难度和人工成本。
无论是何种技术创新，企业除了要心怀“工匠精神”，还需要持续投入巨额真金白银，方可见成效。据黑鹰光伏统计，2017年上半年49家光伏上市公司研发投入占整体营业收入的比例仅为2.90%，这个“研发投入比”较“光伏行业属于高新技术产业”这一说法，显然有些跌份儿了。
据黑鹰光伏统计，十年多间（2007年-2017年6月），隆基累计投入研发费用达19.58亿元，占营业收入的比重达5.34%；此外，2012年4月,隆基股份研发团队93人，还只是拥有33项专利及专利申请权、10项非专利技术。五年后，2016年末，隆基股份研发人员达451人，是2012年初的4.85倍。截至2017年6月末，隆基股份，累计获得各类亿授权的专利就达207项，至少是2012年初的7倍。
持之以恒保持高研发投入的隆基，成果也极为惊人。
早在2012年，隆基基本完成了“金刚石线切割工艺研究”实验，并在国内率先完成了 130μm 薄片切割工艺的研究，2013年将成为率先规模化推广应用金刚线切割技术的国内企业。金刚石线切割技术目前已成为硅晶体等硬脆材料切割技术的发展方向和换代技术。该项技术在提高设备切割产能、降低生产成本、高效环保方面的优越性，其率先运用该项技术，将有力保障公司成本控制优势的可持续性。
在2008-2009年隆基批量采购切片机时就已考虑到未来金刚石线切割技术普及趋势，所有切片设备均可快速改造为金刚石线切割工艺，2012年已有17台切片机完成了工艺改造，其中 13台已开始批量采用生产金刚石线切割硅片。2013年“金刚石线切割工艺研究”已经完成并全面推广。
2013年隆基又顺利完成了“完美晶格太阳能单晶硅生长工艺研究”项目，成功研发出全自动专用单晶生长工艺控制系统平台，该平台采用全新的工艺控制模型、全自动控制拉晶操作，为实现高品质晶体生产奠定了工艺装备基础。配套研发的单晶快速生长技术正在全面推广到生产中。该项目的达成标志其已具备更低成本更高品质的单晶生产能力。
2014年，目前隆基正在全面导入生产的单晶快速生长技术，将实现单晶生产速率 30-40%的提升，不仅大幅缩短了长晶时间，提升了单炉产能，而且有效改善了单晶性能，在降低成本的同时提升了产品品质。单晶生产工艺的研发成果导入使单炉月产量从 1.1 吨提高至 1.4 吨，并为单产的进一步提升打开了技术通道；金刚线研究成果导入为公司进一步满足客户需求、降低生产成本奠定基础。
隆基2015年年通过推动拉晶和切片成本的快速下降，全年硅片产品非硅成本同比降低20.78%，高效单晶组件和常规多晶组件成本已基本持平。
如今，隆基通过金刚线切割工艺、PERC电池技术等行业先进技术的产业化应用，使得 2016 年硅片产品非硅成本已较2012年的5.12元/片下降67%。其推出的Hi-MO1低衰高效单晶组件，解决了困扰行业多年的光伏电池初始衰减问题，此外，公司生产的60型Hi-MO1组件获得了TÜV 莱茵测试报告，功率达到325.6W（STC），组件光电转换效率19.91%，刷新了该系列产品的功率记录。上述成果的产业化应用将有利于推动光伏发电度电成本的持续降低。
据悉，隆基60片P型PERC单晶电池组件最高功率已达到316.6W。目前，公司已在单晶生长技术、单晶硅材料薄片化技术研究等方面形成了较强的技术积累和项目储备。2017年6月底，公司单晶硅片非硅成本同比降低18%，组件环节非硅成本同比降低23%。
早年李振国说“让有硅片环节的光伏企业觉得这个环节已经成为他们的负担而不是优势。”如今隆基股份“已经形成低于同行20%制造成本的优势”。这些成本的降低在前几年行业暴利时代不算什么，但今天在行业竞争日益激烈的时期，这些优势将会使我们十分从容地扩张产能。”李振国如是说。
手握多项核心技术这一“重器”的隆基股份在未来竞争中已经抢得先机。
迅速进击下游
2006年隆基对自己的战略定位还只是专业化单晶厂商。2013年一则政府公告引发的连锁反应或许坚定了隆基进击下游的战略决心。
2006年隆基对自己的战略定位还只是专业化单晶厂商。当时隆基股份对专业化与垂直一体化进行了比较，隆基认为：光伏制造未来一定会迎来充分竞争时代，各环节的短缺现象不可持续，上下游的交易成本在成本中所占比重较低，多领域投资和垂直一体化模式对企业资源能力和风险承担能力要求偏高，鉴于这些分析基础，隆基股份在主要光伏企业进行垂直一体化扩张时仍坚持专业化战略定位，取得了单晶领域技术、成本等多方面的领先优势。
上市前（2012年4月），隆基主营业务包括单晶硅棒、硅片的研发、生产、销售。主要产品包括6英寸、6.5英寸、8英寸的单晶硅棒、硅片。当时，全球没有产生1GW产量的单晶硅企业。
2012年以前隆基就认为“像其他制造行业一样，规模化生产是降低成本的必要手段，这已经成为硅棒、硅片制造行业的发展趋势和必然。”
上市之初，隆基股份拟募集资金13.7亿元主要用于“对银川隆基进行增资，用于年产500MW单晶硅棒/硅片建设项目”，项目建成后，公司单晶硅棒产能将由原来的970MW增至1470MW；单晶硅片产能则由原来的710MW增至1210MW。此时，隆基野心初露。
但是，2012年隆基战略定位已经悄然有所转变。2012年6月21日，隆基股份与中宁县人民政府签署了在中宁县 6.7 平方公里的区域内开发300MW太阳能光伏发电项目的《框架协议》。同年8 月31日，项目公司--中宁县隆基天华新能源有限公司正式成立，标志着首期20MW项目进入实质操作阶段。这意味着，隆基股份开始试探性的进军下游。
2013年一则政府公告引发的连锁反应或许坚定了隆基进击下游的战略决心。隆基主要原材料为进口多晶硅料。2013年7月18日商务部发布公告对产自美韩的太阳能级多晶硅采取临时反倾销措施，在反倾销终裁出台的因素刺激下，原已停产的国内多晶硅厂商纷纷复产，多晶硅价格也有不同程度的涨幅。反倾销政策将直接提高本公司进口原材料采购成本，削弱公司产品成本优势。与自给自足的“垂直一体化”竞争对手相比，由于竞争对手可以依靠自建多晶硅料生产线以减少对美韩采取临时反倾销施的影响，隆基在一定程度上面临丧失竞争优势的风险。
自此，隆基进击航线发生了明显的变化。2014年隆基启动产业链整合，收购了浙江乐叶光伏科技有限公司，将产业链拓展至组件业务；同时公司还投资新建西安隆基清洁能源有限公司，全面开展光伏电站的项目开发及工程总承包业务，并致力于为光伏电站系统维护提供全套解决方案。通过自主投资、收购兼并等资本运作手段，构建了从硅片制造到电站开发的光伏产业链布局，隆基从太阳能硅材料专业化制造商逐渐向全球领先的太阳能电力设备公司战略转型。
2015年1月，隆基公告称，根据战略发展需求，公司拟投资 5 亿元人民币在西安成立乐叶光伏科技有限公司，以此作为未来隆基股份光伏组件业务的整合平台，主要负责统筹相关品牌、技术、营销等资源，加快电池、组件业务的发展。2014年年报中，隆基表示，“用 2-3 年时间打造国内一线单晶组件品牌，单晶组件市场占有率第一。”
数年间，隆基主营业务已经从单一的单晶硅棒、硅片的研发生产和销售，延伸至组件生产和销售、光伏地面电站和分布式电站的投资开发、建设及运营等业务。实际上，全产业链大势已至。大家都知道，电池环节硅片自给程度较高，国内主要电池厂商多数拥有硅片产能。前十大组件企业中大多数拥有硅片-电池-组件-光伏终端应用全产业链。
