文 | 黑鹰光伏 李文友
就像在烛火里撒下了一小撮盐，这家企业的举动常能引爆行业的关注度。
是的，他就是朱共山统治下的协鑫集团；朱共山在中国乃至全球新能源行业的“话语权”和影响力早已众所周知。他无以回避地成为焦点，他配得上足够的荣耀，同时也要承受无出其右的新命题与大压力。
戊戌年出生的朱共山今年59岁，年界花甲，这样的年岁正处企业家的“黄金期”——几乎吃尽各种苦难，对于企业掌控近乎炉火纯青、长久积淀的管理哲学日臻成熟，最重要的是，对商业人性的洞察感触入微，特别知道自己想要什么，企业的未来世界在哪里。
过去30年里，中国能源的体制与产业变迁之大让人恍若隔世。经济跌宕、世事苍茫，却从来没能阻挡过诸如朱共山、任正非、宗庆后、柳传志、刘汉元、李东生、刘永行、何伯权等企业家一步步成长为不同行业的巨人。
很多光伏企业的创业史就发生在员工不到十人或几十人的小工厂里。在那些孤寂的十字路口，朱共山们就如任何一个憧憬未来的的青年人，寒冬里拉开门栓，熹微里紧紧衣领，然后推开门走出去，投入某一行业，义无反顾，甚至九死一生，去成就企业家的使命与不归路。
时至今日，历经27年的发展，协鑫集团早成新能源帝国；27年前的苏北青年也已今非昔比。在这条27年的发展道路上，朱共山始终有预见地执掌协鑫，控制大局。
协鑫早已成为中国最大的非公电力企业，清洁能源装机占比超过60%。它也是一家以清洁能源为主，相关产业多元化发展的综合能源运营服务商，产业类型共包括电力、光伏、天然气、智慧城市、金融五大领域。它同时是全球最大的光伏材料供应商，全世界将近1/3的硅片与多晶硅，来自“协鑫系”。它连续两年在全球新能源500强中排名第二，连续多年位居中国新能源行业第一。在最新的中国企业500强中，协鑫集团排名提升了32位，并进入中国民营科技创新型企业前10强。
诸多“第一”加身，奖杯摆满广厦，但朱共山和协鑫集团却还远未到“守业”的时候。不久前，朱共山之子、协鑫集团副董事长朱钰峰在央媒发文评述中共中央、国务院下发的《关于营造企业家健康成长环境、弘扬优秀企业家精神、更好发挥企业家作用的意见》的积极意义，文中所书：“我的父亲朱共山先生经常说这样一句话：‘创新和创业是企业家的精神本色。要创新、创新，再创新。创业、创业，再创业。’”
时代变迁，能源世界呈现出前所未有的新气象：全球能源清洁化替代无远弗届，中国新能源产业一日千里，协鑫集团正致力于成为全球范围内受人尊重的新能源和清洁能源企业。而综合各种信息表明，协鑫对标的企业并不限于能源界，它希望成为引领全球受人尊重的世界500强公司。
这显然是个新起点。虽然朱共山手下有战将百人为其分忧，3万员工全力以赴，但战略性的抉择和制度性的设计，仍需这位产业强人来掌舵前行。
苏北青年的梦
“这三句话一定要记住：我是谁，我在做什么，我能做成什么。一个企业家在创业过程中，可能有喜悦、也可能有忧愁，但是要把忧愁、失败当成成功之母，总而言之，创业是不易的，但是坚持下去，我们一定会成功的。”
1958年，朱共山出生在苏北盐城市阜宁县东沟镇农村，在家排行老三。
虽然偏居一隅，但东沟这个小地方却早在康熙五十一年（1712年）建镇，历史悠久，且“军中有将校、政界有要员、商界有巨子、学界有鸿儒”。如今，朱共山的创业史也早已在当地传为佳话。
一方水土一方人，苏商文化孕育出了大批颇有影响的企业家。朱共山的“老乡”颇多。比如，苏商集团严介和、 联想集团柳传志、 京东商城刘强东、苏宁的张近东、远东的蒋锡培、沙钢集团的沈文荣，亨通集团的崔根良、中天科技的薛济萍、红豆集团周海江 、 无锡尚德施正荣、阿特斯瞿晓铧等等，不论企业发展长短，其血性中皆蕴含苏商文化的根脉。
“发迹于热电，闻达于光伏”，这是朱共山的真实写照。
1981年，时年20岁的朱共山毕业于南京电力专业学校，主修电气自动化。1990年，朱共山深思熟虑，决然从老家江苏盐城轻工局的自动化成套设备厂辞去厂长职务下海经商，并在上海创立了协鑫集团的前身——上海协成电器成套厂。协鑫集团由此发轫，32岁的苏北青年的命运由此转折。
历史的吊诡、无常和魅力常在时空的交错里显得颇有戏剧性。1990这一年，在一个拥有近13亿人口的大国里，僵化的计划经济体制早已日渐瓦解。当年，曼德拉结束27年的铁窗生涯获释出狱；伊拉克入侵科威特引发海湾危机；也是在这一年，中国大陆第一家麦当劳餐厅在深圳开业；中国首次成功发射商用卫星......
而32岁的朱共山以不可逆转的姿态投身商海的时候，出生于江苏常熟的瞿晓铧刚获得了加拿大曼尼托巴大学固体物理学硕士学位。而就在1990年，现晶龙集团董事长靳保芳仍在河北宁晋县担任农机局副局长兼农机供应公司经理。再往前两年的1988年，一位叫高纪凡的青年才俊获得了吉林大学量子化学专业获硕士学位。往后一年，也就是1991年，施正荣以优秀的多晶硅薄膜太阳电池技术获博士学位；同年，广东客家人李河君向大学老师借款5万元人民币，雄心勃勃地创立汉能控股集团，其后的故事则已广为人知。
没有人能想象得到，彼时这些看似毫不相关，人生轨迹似乎处于“平行线”的人，会在多年后坐在一起，彼此竞争与合作，共同携手对抗“双反”，抑或惺惺相惜，甚至相见恨晚。
据《英才》商业杂志的报道，跟大部分同样白手起家的商人不一样的是，朱共山下海之后不久便找到了合作伙伴—香港新海康航业投资有限公司，并与新海康在1996年共同投资成立了太仓（楼盘）新海康协鑫热电有限公司，这一年也被称作协鑫集团第一次调整发展元年。香港新海康航业投资有限公司的大股东，是央企保利集团在香港的全资子公司“香港嵘高贸易有限公司”。这也是后来保利协鑫公司名称的由来。
公司成立后，朱共山主攻垃圾发电、生物质能等环保再生能源电厂。其后十年间，协鑫步步为营，陆续建造了20多家电厂，朱共山的名字，在行业内也开始逐渐被众人熟知。2007年11月，曾整合了10多家电厂资产的保利协鑫在香港资本市场公开募股。朱共山也开始被冠以“电王”的称号。
对于协鑫集团而言，新的战略大调整和转变始于2006年。
2005年年底，朱共山最终将多晶硅项目选址落定在徐州经济开发区三孔桥村，这2000亩土地上的一锤定音，正式开启了协鑫杀入新能源产业的征途，而中国作为多晶硅产业大国的地位也自此肇基。
不过，协鑫只能算是个后来者。当时，光伏产业链的下游电池片和组件领域的竞争已十分激烈。就在前一年，彭小峰在江西新余开始构筑赛维LDK的光伏帝国，施正荣的无锡尚德已在美国纳斯达克上市。而相对于下游扎堆，上游多晶硅领域内则国内企业涉入者寥寥，原料绝大部分依赖于进口。在此背景下，朱共山认为如果要想进军光伏行业，多晶硅是一个比较好的切入口。
自2006年发轫，朱共山及其领导下的协鑫集团以最强劲且稳定的势头在光伏行业扩张自己的产业版图，而且几乎无可阻挡。仅两年多的时间，协鑫就在全球多晶硅原料行业排行老三，2011年则成为全球老大，朱共山由此带领协鑫仅用了五年的时间走完了海外多晶硅企业Hemlock、德国瓦克等巨头走的路。
2010年，协鑫又涉足硅片领域，从材料向硅片延伸可谓天时地利，顺理成章，只花了不足一年，协鑫就成为行业第一，不仅供应量占了全球约三成，成本更是业界最低......
如你所知，除却实体产业层面的加速布局，朱共山在资本层面的运筹也从未停止。在朱共山的战略框架里，产融结合不可或缺。
2009年，保利协鑫宣布将通过配股、支付现金和发行抵押票据等方式筹集263.5亿港元拿下江苏中能（实际控制人也是朱共山）。同期，朱共山还将注意力转到了投资回报率较高的电站开发、运营。2009年朱共山创办协鑫新能源，并在2014年成功将公司带到港交所上市。
至此，协鑫集团的上市阵容中，形成掌控产业链两头的“双核心”模式，光伏上市帝国规模初具，而唯独缺少了系统集成这一块！陷入危机的超日太阳能，正好成了送到协鑫嘴边的一块“肥肉”。
2015年8月超日债事件两月后，协鑫集团宣布牵头参与超日重组。2016年1月8日和11日，协鑫集团连续把两家子企业---同鑫光电(835088)和*ST霞客(002015.SZ)分别以不同的方式送上了新三板及A股。至此，在朱共山的资本拼图上，协鑫集团已经拥有2家A股、1家新三板、2家港股上市公司。
在光伏业务领域，保利协鑫(03800.HK)、协鑫新能源(00451.HK)和协鑫集成(002506.SZ)完成了材料、硅片、电池及组件、电站的一站式解决方案。此外，非光伏资产则被纳入*ST霞客(002015.SZ)中，天然气发电、风力发电等都将是这家公司的主营。而同鑫光电(835088.OC)为代表的LED产业，则发力集团的又一新业务。据“能源一号”记者王佑的报道，协鑫还在建构的智慧交通领域将纳入充电桩、智能交通系统等新业务，从而促使光伏与交通、LED与交通之间产生更多的连接。
至此，一个新能源帝国的框架已清晰的显露出来。无可否认的是，作为企业首脑，朱共山已成为协鑫集团的一个强烈符号，其性格与意志也始终深刻影响着这家企业的走向。
事实上，协鑫集团能够如此迅速地攀升到各种“第一”的位置，与朱共山对规模和速度的极致追求不无关系；同时也与协鑫旗下各路战将拼死达成目的的执行力不无关系。理清协鑫集团几个关键的发展节点可以发现，不管是热电起家，还是涉足光伏，乃至多产业全面发展，朱共山总能在关键的产业节点毫不犹豫地切入。朱共山曾表示，他选择要做的行业，要做就做世界第一，要不就不做。
一位2009年底加入协鑫硅材料的员工回忆说，当时看着一片荒芜的工地，心里嘀咕说，2010年年初投产恐怕只是口号吧。但后来他发现，施工进程速度远远超乎他想象，仅仅几天后， “就完全不一样了”。协鑫硅材料用了9个月的时间就完成了业内平均需要2年的建设任务。
保利协鑫CEO朱战军对领受“军令状”的情景仍是记忆犹新。“当时叫我负责这个的时候，我连长晶炉、切片机等核心设备都没见过，这是一个完全不同的行业。”朱战军说，“当时老板（朱共山）跟我说，给你钱，春节前必须出产品。”
(朱战军）
朱共山下“军令状”的时间是2009年6月份，他要求8个月后不仅要建完，还必须投产。在接到任务后，朱战军成为了协鑫硅材料的一号员工。此后，在集团的协调下，朱战军招了一名人力资源负责人，一名财务总监。“有人帮我招人，有人帮我找钱，人和钱的问题解决了，心里就踏实多了。”该项目直到当年的9月份正式动工，即使在天寒地冻气温低至零下10度，项目现场依旧是24小时作业。最终，协鑫的第一个硅片项目成功在2010年1月份投产，赶在了春节之前。
这样的事例仅是“千山一叶”，正是一次次类似的决策与落地才成就了今日的协鑫帝国；而作为企业领袖，朱共山显然是一位目标明确、全力拥抱现实图景且有强大突进意志的人。
协鑫何以成就今日格局？朱共山在接受《管理视野》主编、华盛顿大学福斯特商学院副院长陈晓萍采访归结为三点：
其一是创业文化。“我们所有的团队始终走在创业路上，并坚持科技创新。我们从全球网罗科技人才，把行业中顶尖的科学家引进到我们公司工作，并在研发上下大力气。”
其二是市场的变革。走在市场变革最前面，在行业当中比所有的同行早三年进入新市场。这也是协鑫的研发投入比较大的原因——引领市场。
其三，则是协鑫集团的管理创新。
而在“2016中国能源年度人物”颁奖典礼上，朱共山面对台下数百位嘉宾，表达了自己对创业与成败的一些看法：“这三句话一定要记住：我是谁，我在做什么，我能做成什么。一个企业家在创业过程中，可能有喜悦、也可能有忧愁，但是要把忧愁、失败当成成功之母，总而言之，创业是不易的，但是坚持下去，我们一定会成功的。”
曾有媒体问朱共山，在做企业之外，最大的乐趣是什么？朱共山的答案是“我最大的乐趣就是把梦想变成现实”。
而今，苏北青年的梦想早已实现，新的征途和梦想正在开启。
强人与强势
对制造极为擅长，以规模来削低成本；喜欢亲赴一线指挥作战；当他闯进任何一个新领域，都会让对手胆寒；且在某些方面不惜以铁血手腕进行整合。
担子重，压力大，苦难挫折在所难免，这就是作为企业家的“宿命”。
无论他们内心多么强大，都要经受拼搏路上所必需的身心磨难。即便，你是朱共山、刘汉元、李河君、高纪凡、李仙德，还是靳保芳。
作为协鑫集团的掌舵人，3万员工的领航者，意味着他的一生从此将可能与压力、竞争、劳累、甚至不时焦虑结伴而行，肯定不得轻松。即便如强人任正非，在华为创业维艰期“半年时间都是噩梦，常常哭醒，我想着研发失败我就跳楼”。之后的二十多年，曾经住棚屋的任正非带领华为成为世界500强，抑郁也好了。对于朱共山这些大企业家而言，自己“唯有不断向前”，这是他们的药。
谈及任正非、柳传志这批企业家，朱共山曾表示：“我们这些人都经历过许多挫折，现在对我们过去受过的苦是很难有体会的。”“做老板就得吃苦在前，享受在后，承受和承担常人不敢想象的责任和义务，以及精神的压力。”“我们对现在的一切感到满足，幸福指数和幸福感是最强的。所以我总是想我可以奉献什么，为国家、员工奉献什么，做些什么。”
对于企业的发展，朱共山似乎始终无可磨灭的热情与能量；他的忙碌与辛苦，他的高强度工作，他的强势在行业里也时有所闻。笔者的一位朋友、《英才》杂志的首席记者曾跟访朱共山一个下午，那次跟访从下午2：00开始，她对那次采访印象颇深。
当天下午，朱共山的日程安排得非常紧凑，他的第一站是位于北京长安街边上的一家茶室。短短两个多小时，朱共山连续会见了好几位客人。下午4:30，朱共山离开茶室，回到位于东二环的北京办公室，在那里，同样有好几拔人等着与他见面。其后，朱共山匆匆赶到机场飞去上海，因为第二天一早，他就要在上海参加会议。这天下午，朱共山见的都是不同领域的人，谈不同的事情，“期间，他的思维跳跃极快，每件事无须多言，就能迅速分清条理，并给出明确的意见。”
在保利协鑫的一位高管看来，协鑫成功的关键之一还在于强大的执行力，在于拥有非常专业的团队。其在接受《中国企业家》采访时表示：“朱董他比谁都拼，他也是工科男，谈到技术两眼放光，跟技术专家称兄道弟。那段时间（上马硅料项目）他要么在现场工地，要么在国际技术交流会跑，他停不下来。”
熟悉朱共山的人曾向媒体表示，朱虽然是一把手，但在很多具体的工作上，他还是喜欢冲在第一线。凡协鑫较大的项目，朱共山常常会亲自指挥作战，而且常常连续数天只睡几个小时。曾经在长途火车上，朱共山总是电话不断，向一个个项目发出最新指示。
朱共山始终保持着一种危机感。用格罗夫的话说，“这是个偏执狂才会成功的世界，晚上回去想不通，一觉醒来又继续加油干 。”朱共山曾表示：“企业创新是永恒的，要居安思危，如果今天不努力，明天倒下的就是我。也有人说我们是行业龙头，但我从来不认为自己有什么江湖地位，如果一个人或者企业家认为自己是老大，一定不会走长远。我的责任感，忧患意识要比其他的企业家更强，压力更大。”
与忙碌相伴随的，则是朱共山的强大决断力和强势作风。
据接近朱共山的人士介绍，朱寻求人才的通道非常广泛，且提供非常优厚的薪资待遇。朱共山对于人才的“嗅觉”也极其敏锐，一位协鑫子公司的高管曾被朱共山面试了5分钟，就敲定下来。
协鑫对于全球高端人才的喜好与网罗能力业内共知。在去年协鑫集团年度科技大会首批内外部专家受聘仪式上，3位院士、2位长江学者，共6人，内部授聘专家共17人受聘，涉及"两条主线、四网一云"的多个专业领域。
朱共山在这次会上强调了三点：首先、认清形势、顺势而为，增强科技创新的责任感和紧迫感。其次，尊重知识、重视人才，增强科技人才的凝聚力和向心力。再者，好攻坚克难，真抓实干，提升集团发展的创新力和驱动力。
不过，一位曾在协鑫任研发管理层的人士也告诉笔者，在协鑫工作压力不小，协鑫愿意高薪挖人，但对“掉队者”也从来不客气。“给你一定期限，如果内达不到目标，很可能就被调岗或者开掉”。
据了解，当年涉足多晶硅，协鑫内部有很多强烈反对的声音，但朱共山力排众议快速上马项目。后来有分析认为“这是他过去十年做出的最正确的决策之一”。接近朱共山的人曾对《环球企业家》表示：“他认为大的方向他能判断准，决策交给别人来做，还不如自己来做。他身上有股霸气，很强势。”
亦有人像笔者这样形容朱共山是这样的企业家：对外他谦和、充满自信，从不树敌；对内他坚强、有魄力、很强势，在协鑫集团的权威不可动摇。
不过，力排众议的强势决策，更多反映的是朱共山对产业趋势的观察和把握。换句话说，硬币的一面，也许正是因为朱共山强硬手腕、强力决策、亲力亲为的性格特点，才使得协鑫能够快速、精准的占领光伏产业的龙头地位。
做企业与做人类似，如果要尽快做大，无疑需要“安全地冒险”，而最高境界都是“从心所欲不逾矩”。对于企业的领导者而言，这正如彼得蒂尔在《从0到1》中所强调：在科技剧烈改变世界的今天，想要成功，你必须在一切发生之前研究结局。一位协鑫高管曾向媒体表示：“我进协鑫跟他十多年，不管平时如何夸口，但他在行动上总体很谨慎，属于不熟不做，能力和资源准备不足时他不会动的。”
曾有分析人士称朱共山的发展“运气够好”，“赶上了好时候”，但并无具体佐证。事实上，中国企业发展史早已证明，靠偶然与运气支撑的企业肯定很难活过3年。由此推之，协鑫成功偶然中更有必然。
而从某种程度上，朱的风格与富士康的创始人郭台铭相当近似。两人都极有“成吉思汗”气质：对制造极为擅长，以规模来削低成本；喜欢亲赴一线指挥作战；当他闯进任何一个新领域，都会让对手胆寒；且在某些方面不惜以铁血手腕进行整合。
（郭台铭）
事实上，身份不同、地位不同、长期所处的情景不同，要负责的对象不同，每个人对“强势”的理解和感知也可能会完全不同。
比如你我，芸芸众生，绝大多数都是庸人。我们只看到眼前，看到的是困难、局限，看到的是自己眼中的一亩三分地，我们看不透未来，由此也没有像朱共山、柳传志、任正非这类企业家那样的“愿景穿透力。”
如果分析光伏行业那些成就斐然的企业家，你会发现，他们几乎都会把价值观、愿景、使命挂在嘴上，但是他们又是非常严密的执行大师。朱共山的目标一旦制定，他就全力推进。而且他会对整个过程关键节点进行跟踪、督导，不断纠偏、修正。这种执行能力表现在每个关键节点，必须按照要求一个一个的实现，不达目的誓不罢休。再由局部推到全局，由点推到线再到面。如此决策和执行，何愁大事不成？
苹果的乔布斯一生信奉“现实扭曲场”。例如曾经的一个软件项目，按照正常理性进度要半年完成，他却提出一个月。执行任务的人听到后当场吓晕，但在他扭曲场作用下，不得不吃睡都在办公室连夜作战，就在一个月最后一天，员工连续奋斗了三十六个小时终于完成任务之时，当场就倒下睡死过去。这与协鑫当年强势上马硅料项目，上下层层加压，日夜奋战，将“不可能变成可能”又何其相似！
以协鑫集团掌舵人朱共山为代表，由于肩上所负的责任而产生强大的使命感，使得自己对风险和机会、对内外部存在的问题、对自己的思想状态等等都保持足够的问题意识。所以，强势的企业家看上去像魔鬼，实际上是因为他们洞若观火。
想当年，GE的高管见韦尔奇时，精神都受很大的折磨，从他办公室出来后，他们之后都要到人力资源老总办公室坐很长时间，要好久在人力资源老总的安慰下才平静下来。韦尔奇经常挂在口头上的一句话是“你完蛋了！”他的“中子杰克”的名声也由此而来。
（杰克韦尔奇）
多年前，阿里巴巴花了很大的心血才引进了卫哲，作为CEO他也没有辜负马云的希望。但是阿里巴巴下面的员工在巨大的压力下和客户勾结造假，使得马云毫不犹豫的斩掉卫哲，整个决策时间不到半个小时，用马云的话说，价值观是绝对的，任何人都没有回旋的余地。
不动如山
众说纷纭与猜测之下，一如既往，朱共山和协鑫依然保持静默，不澄清，不争议。为何？借用马云的话说：“就像爬山，我在做我认为对的事情。别人不相信，难道我把心打开给大家看？”
所谓“树大招风”，企业大了，被赞誉，被争议，甚至被质疑，在所难免。
而对于朱共山这样的企业领导者而言，越往上走的时候，边上的人越来越少，这是一个特性，可谓“知音难觅”。对于曾经的苏北青年，二三十年前的旧友和兄长们如今都散落天涯，各自命运皆被时间改变，成为了过往的一部分。
我们无法得知协鑫的掌舵者在压力之下会否孤独，会否“高处不胜寒”。但古往今来，对于成大事者，面对孤独都是必须的修行。比如华为的任正非，他被誉为中国最有静气和最有定力的一位企业家。而任正非这个孤独的国王，倔强地活在自己的声音中，任你是赞誉或是贬损，他都坚定地与世界保持一定距离，冷静地学习、思考，在孤独中探寻人生的意义。
过去一两年里，原本保持神秘的朱共山显得愈发低调。他极少出席论坛、几乎不接受媒体采访，即使面对外界的各种猜测和质疑，朱共山也从来不直接出面澄清或解释，他偶尔会在合适的场合，以平和理性的用词，从企业和产业的角度，表达观点和未来的期许。
朱共山内心里有自己的“小宇宙”，管你风吹浪打，我自闲庭信步。用从政人士的话说，就是“胸中有丘壑，不动如山。”
无论是在行业还是资本市场，对协鑫的争议和质疑声始终没有停歇。 比如，朱共山在布局协鑫新能源和*ST集成时，就曾遭遇广泛质疑。但无论外界如何争议，协鑫却一步步完成了五大上市公司平台的搭建。
早在2014年，朱共山便曾提出“平价上网”路线图。彼时，一位光伏企业的CEO在接受记者采访时就对协鑫颇有微词。在他看来，协鑫虽然在多晶硅方面具备成本和技术优势，但大行业朝不保夕，协鑫却大肆宣扬平价上网，有意压低价格挤兑同行，扰乱行业发展，“这是不负责任的表现”。
去年8月，围绕阳泉“领跑者”光伏电站项目，协鑫报出了每瓦0.61元的低价，引发了一场轰轰烈烈地争论。业内人士无不谴责朱共山挑起不“负责任”的价格战。行业甚至迅速召开一场论坛，专门讨论“六毛一”的问题。
一位企业老总曾向笔者笑言：“朱总就是要让行业的一些企业出出血，受得了的留下，扛不住的估计要离开光伏这个行当了！”
也有人说：如果协鑫报价是0.68元，也可以争取到这个机会，那样岂不是大家都好？行业专家红炜老师相信这个说法是成立的，协鑫自己也会算清楚这笔账，“但是朱共山应该不是这么想，他想的应该是怎么能多做一点，哪怕挨骂也要让平价上网早一天实现。”
今年1月18日，朱共山可能出任协鑫集成董事长一职的消息令业内哗然，有猜测他对业绩不满的，有推论他有难言之隐的，也有比喻朱共山就像当年柳传志二次出山的，还有媒体分析此举是为了加速拓展协鑫集成的国际业务。
众说纷纭与猜测之下，一如既往，朱共山和协鑫依然保持静默，不澄清，不争议。为何？借用马云的话说：“就像爬山，我在做我认为对的事情。别人不相信，难道我把心打开给大家看？”
协鑫有足够的底气让自己按既定轨道稳步向前。并非没有“计较”，但朱共山计较的是企业自身的发展路径与目标达成，以及最终为这个产业带来什么积极的影响。用红炜老师的话说，在光伏产业成就事业，有的老板是“机会驱动”，有的老板是“战略驱动”，有的老板是“责任驱动”。至少这两年的朱共山和协鑫步入“责任驱动”。协鑫要“把绿色能源带进生活”，而“平价上网”是整个新能源行业必须要突破的“坎”。
用百度搜索题目中“平价上网”几个字的文章，朱共山多达60多页。2014年5月，朱共山说：“中国及亚洲在2017年率先实现光伏发电平价上网”。2015年4月，朱共山呼吁“制定并发布亚洲乃至全球的光伏发电‘平价上网’路线图”。2016年9月，朱共山说：“我就始终怀有梦想要把光伏电力努力做到老百姓用得起的能源”。2017年3月，朱共山说：“协鑫集团始终以推进平价上网为己任”。4月17日的SNEC开幕式上，朱共山的发言主题还是“多维科技红利叠加让光伏平价上网有底气”。
而在不久前，在第九届中国（无锡）国际新能源大会暨展览会（CREC2017）开幕式主论坛上，朱共山再次表示要“进一步降低光伏成本”，加速平价上网时代的到来。
合纵连横
“国企和民企各占优势，合作可以把各方的优势发挥得更好，让企业更有生命力。而且老朱（朱共山）有能力，讲效率，讲道理，办事公正，守规矩，考虑问题又比较超前，是很好的合作伙伴。”——开滦集团董事长
2009年11月，中国主权财富基金—中投公司投入55亿港元入股保利协鑫，取得20%的股权，成为保利协鑫第二大股东。2010上半年，保利协鑫获中国银行100亿元人民币的授信。之后，朱共山踏上飞速发展的扩张之路，他的合作伙伴名单上，逐渐出现了大型国际化公司及一些央企。随之往后，朱共山在中国乃至全球步步为营，建立起丰沃的良好合作与人脉关系。
过去30年里，中国市场上存在着三股力量：国营公司、民营公司、外资公司。事实行，一部中国企业历史，基本上是这三种力量此消彼长、相互博弈的过程，它们的利益切割以及所形成的产业、资本格局，最终构成了中国经济成长的所有表象，在能源领域亦是如此。
朱共山曾经说过：“协鑫是民营企业，但客观来讲是混合经济体，准确地说，协鑫是中国大的混合所有制民营电力公司之一。”
事实上，早期发展中，朱共山已经显露出合纵连横的巨大能力。比如，创业初期，国内电力市场首先是华能、国电、华电、大唐、中电投等五虎当家，占据国内电力供应近四成的市场。不仅如此，还有申能、粤电、深能和皖能等地头蛇牢牢把控地方电力市场。
但就是在这狭小的空间内，朱共山能闯出自己的生存空间，已见其辗转腾挪的功力。当时，在其战略盟友的鼎力支持下，朱共山从江苏、浙江两省入手，为二、三线城市及经济开发区建立工业配套电厂，并主攻垃圾发电、生物质能发电等环保再生能源电厂。
而纵览其过往20余年的发展，朱共山及其领导的协鑫集团与诸多大型民企、跨国巨头、中央企业结成盟友协力发展，而与各路英豪合纵连横在很大程度上也成就了其产业帝国。
如果梳理近几年全球与协鑫相互拜访或友好协商与合作的人物，可谓“众星云集”，这个名单里有联合国副秘书长沙姆沙德•阿赫塔尔、渣打集团主席庄贝思、埃塞俄比亚总统穆拉图、瑞士信贷银行董事会主席Urs Rohner、GE公司董事长Jeff_Immelt先生、英国查尔斯王子、博茨瓦纳国家电力公司首席执行官Raleru、中美合作有限责任公司董事长尼尔·布什、美中关系全国委员会会长Stephen.A.Orlins等等，可谓不胜枚举。
在国内，协鑫与诸多巨头形成了合作。而根据公开信息，朱共山与各省封疆大吏、各地市一二把手专程拜会，双方就在当地投资相关产业事宜“进行亲切友好沟通交流”的新闻时而呈现与网络。
朱共山也曾表示，“企业做得好，肯定不是我一个人的成就”。但融合并非易事，协鑫为何能赢得这么多大企业、大人物的信任与合作？
有人认为朱共山在合纵连横方面“颇有手腕”，但笔者认为这也许仅仅是表象，企业要发展，要在行业获得广泛的信任与合作，一要靠“正”、二要靠“善”，简言之，企业家必须要有常人未有的“胸怀”。
什么是胸怀？与人为善是胸怀，能与员工，与合作伙伴分名分利是胸怀，能助力别人成功是胸怀，能多方共赢是胸怀。
在与《英才》商业杂志对话时，朱共山并不回避合作与信任的问题：“我能为全体股东创造价值，所有和我们合作的项目，我都会争取多赢。合作者提出来的意见、要求和目标，对我来说都是一种责任。我也从来不跟他们争权夺利，该给人家的一定不差分毫。从商这么多年以来，对企业不利，对其他股东不利，或者违反国家法规的事情，我肯定不做。”
这也许才是朱共山和协鑫能够合纵连横的精髓。
2014年，笔者和同事去唐山专访开滦集团董事长张文学时，无意间聊到了朱共山和协鑫集团。张文学对朱共山的评价颇高。
开滦集团曾经和合作成立一家由开滦控股，保利协鑫输出管理的合资公司。张文学坦言，合作之后，也有非议声，但他对此并不以为然：“尺有所短，寸有所长。国企和民企各占优势，合作可以把各方的优势发挥得更好，让企业更有生命力。而且老朱（朱共山）有能力，讲效率，讲道理，办事公正，守规矩，考虑问题又比较超前，是很好的合作伙伴。”
（张文学）
双方从谈判到合作再到电厂建设完成并开始盈利，只用了不到两年的时间。如预期所想，合作也的确让开滦的管理团队学习到了民营企业更高效的管理理念与用人机制，也为开滦以后开发建设相关项目提供了经验。其后，因为这次合作建立了信任基础，双方开始商讨拓展更多的业务合作。
对标华为
“如今公司里面达到事业合伙人水平人大概有10%，3000人左右，我认为我们企业的这个合伙人制，继续发展下去，会使我们的创新能力超过美国。”
在中国商圈，朱共山推崇的企业家里面，鸿海精密的郭台铭和华为的任正非必是其一。
朱共山对台湾制造业颇为推崇。以富士康为代表的台湾制造业，对成本的管控、对利润的死扣，都深获朱共山的认可。他曾经认为，富士康是最适合做太阳能电池、组件的生产商。富士康的厉害之处在于能够以如此低的利润率批量生产精密的电子仪器，即使只有2%到4%的毛利，仍然能活得很好。
朱共山曾说，保利协鑫进入多晶硅行业后，把这一领域达到生死决战的时刻提早了五年;富士康如果进来，肯定还将再提早五年。
朱共山推崇的另一家产业巨人便是华为的任正非。华为必协鑫早成立3年，如今已成长为年销售规模超5216亿人民币的世界500强公司，“面向未来,华为将与众多伙伴开放合作,努力共建全联接世界。”
笔者无以得知，朱共山和他的高管团队是否系统研究过华为的制度设计与管理，是否系统阅读《华为的冬天》、《华为基本法》、《华为的红旗到底能打多久》、《北国之春》等任正非的手笔，是否也要“让听得见炮火的人去决策”。但综合过往的各种信息来看，华为确实是协鑫学习和对标的榜样之一。协鑫创业27年，也始终“以客户为中心、以奋斗者为本”。
早在2014年底，朱共山便曾表示，公司聚焦的系统集成服务不单是做设备买卖，而是要做光伏行业最好的服务公司。在他看来，光伏行业需要的一个像华为这样的公司，应该关注于服务不再仅是产品，“今天的A股资本市场并不缺制造业，而是缺乏创新能力强的，强于整合和能够制定行业标准的公司”。
按朱共山的愿景设计，如今的协鑫可谓“棋至中盘”，虽然诸多“第一”加身，但协鑫还有更远大的目标需要实现。此时，作为拥有3万员工的企业集团，制度设计与管理提升显然极为重要。
任正非曾在《管理的灰度》一文中提出：“清晰的方向来自灰度。一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容”。容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争、内部试错，把“思考”功能从总裁办下放到个体，允许组织内创新，不尝试失败就没有成功，这就是企业的“灰度空间”。华为留给公司的财富只有两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。
行业观察人士红炜老师曾撰写《影响协鑫速度的是体制》一文，对此，朱共山与“老红”有过一次当面交流。他承认受新战略、新体制影响，协鑫的管理不如过去流畅是事实，但也并非那么严重。对于这些发展中的新情况，协鑫将要推动一些制度性的改革，甚至包括“合伙制”。
在接受《管理视野》主编、华盛顿大学福斯特商学院副院长陈晓萍采访时，朱共山特别强调了管理创新：公司初创时，是从国营企业转变过来的。我们当时不知道该怎么办，看到西方的公司，尤其是美国的公司很强大，就决定向西方学管理，学习它的激励制度。后来协鑫结合了东方的文化，向台湾、韩国、日本的公司学习。再后来开始摸索中国公司自己的特点和理念，寻找学习的榜样。“我们现在基本上对标华为，觉得华为的创业文化特别适合协鑫。那就是坚持科技创新，坚持所有的绩效、福利待遇，都是向创业者和奋斗者发出。”
根据协鑫的实际情况，我们采取了合伙人制，分三个阶段达到。第一个阶段是基层员工，按照绩效工资为主。第二个阶段是经理人，以绩效为根据授予相对较高的薪酬福利。第三个阶段是高层经理，成为真正的合伙人。
朱共山告诉《管理视野》主编陈晓萍，如今公司里面达到事业合伙人水平人大概有10%，3000人左右，“我认为我们企业的这个合伙人制，继续发展下去，会使我们的创新能力超过美国。我经常研究美国，觉得美国真正强的，是它的创业文化，在国家层面的创业文化。”
华为有《华为基本法》，协鑫集团也有自己的《协鑫基本法》，“这是协鑫多年来不断发展所取得的经验，高度浓缩了协鑫的经营哲学、管理思想和企业文化，并以前瞻性的思维，着眼于协鑫未来的发展战略。”
公开资料显示，今年5月10日至6月2日期间，协鑫新能源管理中心职能部门、直属公司、省公司、驻外机构通过多种形式深入学习《协鑫基本法》，积极开展系列活动，先后组织员工集中学习、撰写学习心得、召开座谈会，让这部源于协鑫27年奋斗史的基本法深入每一位协鑫员工，成为每位协鑫人在协鑫未来征程上拼搏时的指路明灯和衡量标尺。
在这次学习分享活动上，“老协鑫人”分享自己“十几年协鑫路”的心路历程，让参加学习的“新协鑫人”对协鑫文化，特别是《协鑫基本法》中的人才法则和奋斗精神有了更加深刻的领悟，“新协鑫人”则定下自己的未来发展目标，让个人小目标切合公司大目标方向，将基本法融入工作点滴，“保持顽强拼搏、永不言败、艰苦奋斗的创业精神，与协鑫一同成长，共创未来。”
黑鹰按：风流总被雨打风吹去，但那些产业巨人的点滴故事却始终宛若兽爪直入心坎。真相如水底之瓢，终会浮出水面，至少我们在努力的复盘、追寻、感受和呈现，这就是黑鹰光伏服务读者和产业的意义之一。让那些数十年为光伏产业呕心沥血的领航人，在寂寥中发出声响，在黯淡中发出微光，就可以了。
